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永樂國際登錄網站樂在其中:明確目的進行改造 項目變更與選型

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在選擇軟件之前,首先要明確治理要達到的目標,即辦理原本實際治理中存在的哪些問題,這些問題的急切程度若何,必要用什么手段辦理,應達到什么目標。

點評專家

唐志明 AMT Consulting 合股人 專家顧問

張巍巍 北大年夜縱橫治理咨詢公司咨詢師

林堅 溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司信息中間經理

楊勁 安徽省滁州市第一人夷易近病院信息中間工程師

東林集團是一家大年夜型國有企業集團公司,集團田東近來對照煩。集團正在進行系統的選型,人常說在選型期必然要慎重,不然會給下面的操作帶來麻煩。曩昔,田東不停對此不以為然,沒想到短短幾個月的光陰,田東的設法主見就有了徹底的改變。

東林集團是一家為鋼鐵工業和鋼鐵臨盆企業供給綜合配套、系統集成辦事的集資本開拓、貿易物流、工程科技為一體的大年夜型企業集團。

近來,集團抉摘要上。因為集團采納的是復合型的治理模式,對實業板塊和地點在北京的公司籌備推行集中化治理;對科研院所和其它海內下屬單位推行計謀型治理;對礦山開采運營板塊的單位,因為在澳洲和南非,是以將采取零丁的治理模式。

分公司多,治理模式繁雜,引導對此次的項目又是相稱注重,于是一個由集團總部和下屬單位的高層、本能機能部門經理組成的評標團正式成立了。

轟轟烈烈的選型

于是,轟轟烈烈的選型開始了。先是請了6家軟件廠商,進行了兩次技巧交流。第一次讓軟件公司對自己供給的辦理規劃進行先容時,先是把廠商集中起來,第二天公布述說規則和打分規則,然后給每人2小時的光陰闡述。

第二次由集團提出部分需求,如財務中的資金治理、國際貨運治理等,由廠商分手提出辦理規劃。

評標標準由第三方幫忙制訂,在招標開始的前一天進行了評標培訓。之后,東林集團的項目組對軟件公司保舉的成功客戶進行考察,并將考察意見直接申報給集團的高層。

誰知道,評標職員的關注點不一樣,對信息化的懂得程度也各不相同,而且對評標標準的掌握程度也不同等,結果大年夜家對投標規劃的評選意見差異很大永樂國際登錄網站樂在其中年夜。大年夜家誰也不樂意讓步,吵來吵去意見也沒能統一。

著末,只好由集團高層出面做決策。選擇了A公司的軟件產品,然則實施方卻選擇了乙公司而不是A公司保舉的甲公司。

著實,田東心里明白。集團高層選擇A公司的緣故原由是A公司的項目經理在述說中講得最清楚,最有激情。用大年夜家的話說是最能讓人聽下去,最不輕易打打盹。而選擇乙公司做實施方,完全是因為乙公司的報價是最低的。至于乙公司和甲公司的差別,田東也不是很清楚,然則感覺既然A公司指定的是甲公司,甲公司和A公司肯定對照認識,相助起來大概共同得更好。但既然集團高層抉擇了乙公司,田東當時也感覺沒有什么不當。

形形色色的問題

然而,讓田東沒有想到的是,該項目于2006年2月份開始進場實施,歷程中呈現了一系列的問題。

首先是A公司產品對集團的營業適應性方面,有些問題實施方提出系統無法實現,但當時A公司的允諾是可以實現的。當田東對此提出疑問時,實施方建議必要東林集團再請A公司的實施顧問指示,但A公司的顧問到現場指示是必要別的支付用度的。

田東的頭開始疼了,請顧問吧,沒有這筆預算啊。不請吧,這項目該這么進行呢?

沒法子,田東只好請老總另撥了一筆用度,總算是把A公司的顧問請來了,辦理了一些問題。

緊接著,問題又來了。對實施方給出的營業藍圖設計,營業部門提出了一些設計方面的調劑。針對調劑后的營業藍圖規劃,二次開拓事情量增添了30%。這樣不僅開拓周期可能會被延長,而且將來A公司的產品進級是否能保護二次開拓都成為未知數。

還有在模擬運行中,因為是財務、人力資本、營業系統同時上線,集團內部呈現了很多訴苦。主如果由于培訓內容過多,一時難以掌握,導致員工感到操作繁雜、常常掉足,而且掉足今后又很難處置懲罰。營業職員紛繁訴苦現在的營業處置懲罰速率過慢,財務職員感到事情量太大年夜,而IT部門職員也提出必要增添掩護職員。

一光陰,這樣那樣的問題都涌現了出來,田東又一次頭疼了。

選型目的是包管歷程的成功

我碰到的一個最不成熟的客戶,因此供應商在講標時參預職員的職位上下和人數若干來判斷,將所謂的廠家售前注重度作為選型的最緊張標準,這其實不是在為項目成功做選型(好比選終生的伴侶),而是在為別人選場面(好比選漂亮的女友)。

前幾天在做項目治理培訓時,與學員又一次談到了“選型”這個信息化扶植的“老大年夜難”問題。

我照樣愛用談戀愛、娶親的例子來做類比。這是我常常在講堂上比喻的。我的不雅點是:找一個漂亮的女友與做一輩子老婆的標準很不相同。

現在很多企業一進入選型階段,就找來公司高低大年夜大年夜小小的引導,以致還有將學者請來的,似乎選型聲威越大年夜、規格越高,項目成功把握越準。結果呢?

我們常??吹椒独慕Y果正如本案例所描述的。又是解說規劃、看軟件DEMO,又是參不雅范例客戶,在所有這些選型歷程完成之后,每每大年夜家的意見反而更分散,雖然事先也定了一個“選秀”的標準。

難道是選型的標準有問題?合營的標準,得出的結論為什么有如斯大年夜的差異?著實問題主如果出在選型的人上。我碰到的一個最不成熟的客戶,因此供應商在講標時參預職員的職位上下和人數若干來判斷,將所謂的廠家售前注重度作為選型的最緊張標準,這其實不是在為項目成功做選型(好比選終生的伴侶),而是在為別人選場面(好比選漂亮的女友)。

其狀況就好比你要找老婆,卻有七大年夜姨、八大年夜姑在一旁七嘴八舌,那結果必然是個“亂”字。

商量此中緣故原由,最主如果選型主體錯位。選型主體必然是項目受益者、責任人。其它職員,分外是學者和政府官員,他們每每只是聽取陳訴請示的引導,不是未來的實施項目組成員,這并不是真正的責任主體。

由于不擔責任,主不雅上又不樂意看到因選型掉誤而導致項目掉敗,以是選的時刻他們就每每將產品先輩性、軟件公司品牌、以及售前顧問的演講水平等內容放在前幾位斟酌,其結果只能如片子《手機》中所說的:“只選貴的,不選對的”。

對這些局外人來說,最常聽到的談吐是:“假如永樂國際登錄網站樂在其中你們用了天下上最著名的某某軟件,請了最有名的實施公司都不能包管項目成功的話,那就闡明信息化在你們廠真的弗成能成功。”

我覺得一個信息化項目的成功,最緊張的是在實施歷程中,寄托甲乙雙方的合營努力運作和節制出來的,選型是為將來的項目歷程節制做籌備,而不是說有了精確的選型(更準確的說是有了精確的選型標準)就有了項目的成功。

在吸收這一不雅點后,大年夜家最關心的問題是,在現實操作中,若何來組織選型,為往后的相助打好根基?

我從過往項目成敗得掉中總結出一些基礎的不雅點和選型原則,供大年夜家參考:

一、讓項目的責任主體全程介入選型標準擬訂和選型的歷程,并成為選型和往后實施的責任承擔者。要闡明的是,選型的責任承擔者不能簡單框定為終極用戶,也不能只是引導層,應該是項目治理團隊,分外是項目經理。其應該是有營業和IT背景常識的職員,有必然營業、IT和項目治理三方面綜合能力的人。

二、選人、選團隊比選公司緊張,選公司比選軟件緊張。因為信息化項目涉及到治理、涉及到人,是一個治理改造項目,而不是純技巧改造項目。以是信息化項目有很大年夜的不確定性。這一不確定性體現在項目范圍的可變性,光陰、資源的變數,體現在是以導致的質量顛簸,以致對項目原始目標的調劑、改變。

所有這統統,都必要經由過程歷程節制來包管,以是項目的選型最必要選的是人,必要選一群能夠將營業需求、治理思惟與軟件實現相結合的顧問,一個說做結合、上風互補、能夠與甲方融洽相助的團隊,分外是選一個認真的、有能力的、以致是偏強勢的項目經理。他認真的項目經理和團隊,可以掃除來自產品、雙方公司的壓力(更不要說技巧和營業問題),搞定項目歷程中的變數。

三、選型是信息化扶植的一環,最緊張的是扶植時代的歷程節制。本日的海內企業,由于害怕信息化掉敗,就在選型上花了太多的精力,但結果是將自己和供應商折騰一大年夜圈后反而更暈。

如本案例,因為選型的掉誤,沒有形成實施和產品供應商的最佳共同,就必須及時調劑項目進度、質量和資源,這時刻由此造成的影相應該由用戶承擔照樣廠商承擔并不是最緊張的,最緊張的是雙方應該合營面對實際環境,調劑節制項目,始終不要忘懷:歷程抉擇結果,節制包管成功。

從“破費者”視角選擇IT系統

同破費者購買產品必要明確自身要求一樣,企業信息化也要清晰地熟識到企業的需求。

在信息系統扶植時,選型是相稱緊張的一部分,選得好,皆大年夜歡樂;選不好,會帶來無窮的麻煩。

企業進行信息化扶植的終縱目標是為企業的成長供給源動力,企業在選型歷程中扮演的是破費者的角色,企業就好比必要一個錢打二十四個結的破費者,因為資金不充沛,自身實力短缺,異常盼望購買到物美價廉的商品來滿意自身的必要。

是以,我們不妨站在一名破費者的角度來鉆研一下應該若何選擇商品。首先,破費者應該異常明確自己的需求,確定自己想要購買什么;其次破費者要將需求與自身經濟環境進行綜合斟酌,有選擇地到市場上去購買產品。

第三,破費者必要考察市場以確定終極商品,遴選產品的依據包括品牌、質量、辦事等。若站在破費者的角度便不難發明:主導全部破費歷程、抉擇破費質量的是破費者。

懂得破費需求

同破費者購買產品必要明確自身要求一樣,企業信息化也要清晰地熟識到企業的需求。企業治理者必要經由過程企業內部診斷,以比較其它同類企業、回首企業成長歷史、內部意見征集等形式,明確企業在行業中所處的位置和成長階段,認清企業內部存在的問題和成長瓶頸。

同時對企業自身的經營治理水平、人力資本構成、信息化水平有個大年夜概的摸底,從而確定必要什么樣的信息系統(必要購買什么樣的商品),這樣會使全部信息化扶植從開始調研,到歷程節制有一個異常明確的偏向,達到事半功倍的效果。

懂得產品市場

破費者在明確了自己的需求后,就必要到市場上去購買產品,產品每每有不合的品牌、規格。產品販賣者會采取各類各樣的推銷手段推銷自己的產品。這就必要破費者群策群力、多聽多看,結合自己的需求購買到心儀的產品。

企業信息化選型歷程中也存在類似的環境。選型歷程是IT系統扶植歷程中至關緊張的環節,也可以說是信息化實施成功與否的關鍵。

在企業異常懂得自身需求的條件下,有些企業以致選擇了自己組織開拓團隊進行IT系統開拓,這樣雖然加大年夜了職員投入,但對后期的掩護、相應需求等都很有好處。

更多的企業是采納購買第三方產品和辦事的要領,在這種環境下,選擇IT系統就必要慎之又慎。信息技巧公司數量宏大年夜,信息化內容花樣繁多,不合的IT公司有各自長于的不合領域。

作為破費者的企業,應該清楚懂得IT系統各個公司的環境,懂得這些公司的上風與劣勢,對不合公司從成功案例、名氣、實力、誠信度、辦事水平、咨詢能力、報價等方面做一個綜合考量,從而確定真正得當企業自身環境的信息技巧公司。在詳細操作歷程中可以遵照以下步驟:

1、由企業治理高層和IT專家組成項目預研組,完成企業IT系統需求闡發,并提交公司各個部門進行評論爭論,形成初步需求申報。

2、向相關具有必然天資的信息技巧公司發出需求申報,并提交項目辦理規劃。

3、由項目組結合企業需求對各辦理規劃進行可行性闡發并提出改動意見。

4、對返回的辦理規劃進行評估,綜合斟酌信息公司的實力,初步選定相符企業要求的信息技巧公司。

5、企業與信息技巧公司組成聯合項目組,對項目的扶植進行整體籌劃,提出詳細的項目開拓、實施規劃,在這個歷程中進一步考察信息公司的實力。

6、終極實施前,企業內部應完成相關流程再造,機構組織、信息技巧培訓、崗位培訓等前期事情,籌備實施項目。

從以上歷程可以看出,選擇IT系統的關鍵是企業必要明確自身的信息化需求,只有充分懂得了需求才能做到對癥下藥。

購買后應精確應用

破費者在購買了產品今后必要精確地應用產品,使產品發揮最大年夜的功效。同樣,企業在購買了IT系統后也要努力節制IT系統實施的全部歷程,以達到成果最大年夜化。

這就必要企業在IT系統的啟動、運作和后期消化中做好籌劃和合理節制。實施歷程治理與效果評估應該同步進行,而不是在IT系統實施完全停止后才進行評估事情,這樣每每會使評估流于形式,無法真正發揮節制IT系統實施歷程的感化。

作為信息化扶植領域的破費者,企業對待信息化扶植應該精雕細琢,努力前進自己在選擇與實施IT系統方面的能力,成為一名成功的破費者。只有這樣才能從根本上辦理企業信息化扶植過于盲目、效率低下的問題。

選型切忌本末倒置

筆者邇來既有作為軟件公司的代表,又有作為企業代表介入多個ERP項目的選型,從本案例可看出,東林集團犯了大年夜多半企業選型時的通病,重視軟件功能模塊,輕視咨詢實施辦事。

問題的根源很大年夜一部分是因為在選型初期由于沒有相關履歷,在實施歷程中也沒有好的措施論作為指示的依據。

以是在全部信息化歷程中,應把選型和實施作為抉擇企業能否邁入信息化成功的關鍵,選擇好得當自己的軟件,可以包管功課職員能夠快速地掌握操作,使全部系統成功利用的主動權在自己的手中。

明確需求,捉住重點

在選擇軟件之前,首先要明確治理要達到的目標,即辦理原本實際治理中存在的哪些問題,這些永樂國際登錄網站樂在其中問題的急切程度若何,必要用什么手段辦理,應達到什么目標。

假如我們要做出一桌好菜,軟件好比是烹飪對象,企業好比是烹飪質料,而廚師則是實施顧問,以是實施方的選擇是選型的重點。

由于軟件功能模塊與企業營業的吻合度比擬較較直不雅、輕易判斷,而對實施方顧問的履歷、本質、事情立場的評估不易把握,縱然實施方信譽較好、業績很多,有不少成功案例,但也并不即是它所有的實施顧問都本質好,它的每個項目都成功。

從打仗中懂得實施顧問對本企業營業的辦理規劃是否深刻理解和掌握,是判斷對方本質的要點。去考察實施職員的同類行業的實施結果也是不錯的措施。

本案例中像東林集團這種只因此報價上下作為實施方的選摘要領,為今后的項目實施埋下了隱患。筆者經由過程訪問多鄉信息化實施效果不佳的企業,因軟件功能的緣故原由只占極少部分,大年夜部分是實施顧問的履歷、本質欠缺導致實施效果大年夜打折扣。

目擊為實,耳聽為虛

軟件廠商在做公司先容、成功案例及產品辦理規劃演示時或多或少都有一些夸大年夜之詞,以是對介入競標的軟件廠商要做整體細致的評估,以選擇最大年夜限度滿意自己的軟件。

軟件廠商的名氣、實力是對照關鍵的指標,有實力的軟件廠商都有經久的經營計謀,能夠跟蹤技巧的成長和客戶的要求,賡續對軟件進行版本的更新和掩護事情,能夠伴隨企業的成長強盛年夜。

同時有實力的軟件廠商一樣平常在全國主要城市都有分公司或干事處,售后辦事事情、各類培訓、實施指示都能獲得保障。

再好的軟件也弗成能同時滿意企業的所有營業需求,對軟件廠商在產品辦理規劃演示時允諾能實現的功能,要用模擬數據去驗證能否實現。對不能滿意需求的部分軟件,自身應有對應的二次開拓對象去實現。

縱然現在相宜的軟件,跟著企業治理需求的提升,在實施一段光陰后,也會有分歧適的地方,以是就必然會有二次開拓需求。若軟件自身沒有二次開拓對象,需經由過程第三方開永樂國際登錄網站樂在其中拓對象或軟件廠商改動源代碼來實現,則加大年夜軟件進級時的風險和后續資金投入。

明確雙方的使命

在系統實施中選擇非軟件公司本身或指定的辦事供給商也是可行的,但關鍵要明確雙方的責任和使命,像本案例中實施方提出系統無法實現,但當時A公司的允諾是可以實現的部分。

在當初簽定辦事條約時,應明確技巧問題由實施方與軟件供給商溝通,而不是由企業進行。企業與實施方的條約重點,是如何經由過程雙方的相助達到估計的實施效果。

如某光陰段完成財務模塊實施,能實時提取完備的財務統計闡發報表;某光陰段完成計劃模塊實施,能根據販賣訂單自動運算物料需求等。這樣以目標結果為導向的實施辦事條約能避免實施方為趕工期而倉匆匆上線,導致系統不穩定。

從選型到系統上線存在各類風險,經由過程對風險的熟識和闡發,可以意識到:建立起一整套行之有效的項目和風險治理機制,對前進系統的實施成功率至關緊張。

不要被低價格蒙住眼睛

我們在信息系統項目扶植中,必須清醒地熟識到信息技巧的專業性和信息系統與治理科學的親昵關系,在本集團無法供給響應的辦事時,必須及時引進外部技巧、經濟、治理等方面專家的咨詢辦事。

今朝在海內信息利用系統扶植的歷程中,某些工程項目因為在啟動階段對實施單位的選擇不敷慎重,片面強調進度與投資方面的要求,導致終極選擇的實施單位在企業天資及開拓履歷上都嚴重不夠。

因為實施方的實力、履歷、技巧能力、辦事水平直接關系著信息系統實施的成敗,實施單位的選擇掉誤,導致后續集成開拓事情中呈現大年夜量問題。致使扶植單位要額外投入大年夜量的人力、物力才能包督工程完成,而進度與投資方面也會大年夜大年夜地越過了原有計劃。

不應過分注重價格身分

東林集團的這個案例恰是上述狀況的真實寫照,因為在選型中過分注重價格身分而選擇了實施方乙公司,漠視了實施方以往是否從事過與本項目相關或相似的集成開拓事情、有對所選擇的軟件產品實施的成功案例,恰好是這一點對項目實施的風險有著至關緊張的影響。

在信息系統招標歷程中,對實施方的檢察和選擇異常緊張,必須經由過程對投標單位天資、履歷、辦事水溫和允諾、總體技巧規劃和價格的綜合檢察,選擇相宜的實施單位。

從這個案例中可以看出,A公司和乙公司的中標,都是鉆了扶植單位在項目招投標環節運作中不規范操作的破綻。

東林集團的選型外面上打著以專家意見為主的招、投標外衣,其骨子里是不折不扣的行政敕令式決策。這兩者一結合,因為項目需求的隱隱,使東林集團的高層并不能分辨出哪個投標人的產品更相符自己的必要,只能憑自己的感到,讓東林集團的ERP項目成了“拍腦袋”工程,由此帶來的項目實施時的彎路也就在所難免。

招投標的“三結合”要領

我們在信息系統項目扶植中,必須清醒地熟識到信息技巧的專業性和信息系統與治理科學的親昵關系,在本集團無法供給響應的辦事時,必須及時引進外部技巧、經濟、治理等方面專家的咨詢辦事。

在招、投標前用“三結合”的要領,由主持信息工程扶植的集團信息工程技巧職員、引進的各類專家、本集團內永樂國際登錄網站樂在其中部的相關治理職員合營介入項目的可行性闡發,并由此編寫系統闡發闡明書,在顛末有關部門和集團決策層的審批后作為系統扶植的底本。

在招標時以此底本為項目需求,提出招標采購的前提,體例響應的招標文件并確定標底。而且在評標前還要對候選實施方從企業天資、質量治理體系、相關項目的實施履歷、公司實力等方面進行投標資格評審,去除分歧乎要求的投標公司。

在評標團的組成上,要充分斟酌從事相關領域事情履歷的技巧、治理和經濟等方面的專家,讓他們在評標團內不少于成員總數的三分之二,以便發揮各類專家的意見,使最相宜的公司得以中標。

像東林集團這樣的信息系統項目,還可以實施系統一體化辦理規劃的聯合體招標模式,經由過程對把供給軟件的公司和供給實施辦事的公司綁縛在一路的聯合體進行招標,轉嫁因軟件公司和供給實施辦事的公司之間和諧問題呈現的風險。

認清項目變化的一定性

做過信息系統工程實施的人都邑熟識到,項目變化節制在項目實施階段的緊張性。一方面,因為扶植單位本身提出的需求,會根據信息系統實施的推進而賡續明確和變更。

另一方面,實施方也會根據項目實施的必要,適當地調劑技巧規劃,這樣就抉擇了信息系統工程在扶植歷程中變化的頻繁。

是以無論是扶植方照樣實施方,都要熟識到需要變化是正常的、弗成避免的。然則要在變化節制方面加強治理,明確變化申請的提出步驟和審批權限,界定變化的范圍和目標,對變化申請快速相應。

其其實信息系統項目實施歷程中,變化處置懲罰越早,喪掉越小;變化處置懲罰越遲,難度越大年夜,喪掉也越大年夜。

是以對項目變化的爭辯并不在要不要變化上,而是在于變化帶來的事情增量由哪方包袱的問題。

著實從軟件開拓和系統實施這樣的信息系統工程扶植項目來看,因為信息系統的隱患具有必然的隱蔽性和詐騙性,扶植方和承建方在信息化扶植歷程中存在著嚴重的信息紕謬稱問題。

而且扶植方短缺需要的監理能力和步伐,在呈現膠葛時,扶植方也難以保護自己的利益。以是低價格每每會成為扶植方吞下的一塊誘餌,使扶植方遭遇不需要的災禍。

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