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樂虎澳門:企業ERP項目實施中的六個需求管理技巧

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在ERP項目治理的中,需求貫穿了項目的全樂虎澳門部生命周期。從ERP項目立項開始,需求便是所有項目經理的心頭之痛。履歷的增添、項目情況的更改,所有的身分都有可能使得員工對ERP、的要求賡續改變......

在ERP項目治理的中,需求貫穿了項目的全部生命周期。從ERP項目立項開始,需求便是所有項目經理的心頭之痛。履歷的增添、項目情況的更改,所有的身分都有可能使得員工對ERP、的要求賡續改變。假如不能有效處置懲罰這些需求變化,項目計劃必將頻頻調劑,交付日期也會隨之頻頻遷延,項目成員的士氣也將越來越降落,所有這些都將直接導致ERP項目目標無法達到。所有這統統,抉擇了項目治理者必須擁有需求治理的技術。

一、不要一會兒滿意所有新需求

對員工根基的需求,不要一會兒就整個滿意。這有些人會想不通,覺得頓時整個滿意,不是會更好嗎,員工不是更知足嗎?從短光陰來說這沒錯,然則從長久來看,不見得異常準確。

著實,這里我們使用了人的滿意生理。我們先來假設一下,假設ERP實施一共要一年的光陰,員工提出了十個需求,你此中8個需求在第一個月就整個實現了,而其他兩個需求一拖再拖,到歲尾,你才把剩下的2個需求實現。那中心這10個月,項目經理的日子會很難過,員工的積極性會受嚴重襲擊,以致會對你掉去信心。

著實最好是勻稱一下,把這十個需求先按緊張性排列一下,把緊張的先實現。一樣平常新需求,就算頓時可以實現,也不要一路交付個員工。而應該勻稱一下,讓員工每個月都認為有盼望,有期盼。

著實,這個事理愛悅目繼續劇的人異常懂得。比如一部20集的電視劇,你本日看了第19集,翌日就會樂虎澳門認為異常牽掛,感覺還有工作要做。在項目實施中的目標就要達到這個效果,樂虎澳門讓員工對ERP項目有個牽掛。

二、新需求不能變化系統主流程

員工提出的任何需求,都不能變化系統主流程。系統主流程就象樹的樹跟,你想把樹移個地方,很可能導致樹的逝世亡。

筆者有同事給一家企業實施的時刻,企業財務核算較簡樂虎澳門單,就把敷衍帳款流程省略了,直接從收貨單跳到總帳。結果,造成付帳日期的紛亂。著末,在同事的建議下,企業照樣上了應收敷衍模塊,先走敷衍流程,再入總帳。

我們上ERP最緊張的一個目的便是經由過程ERP系統的標準流程來進行營業流程重組,若我們把主流程都改了,那還不如找個軟件公司,來公司定制開拓,來的省時、省力、省錢。

三、ERP實施顧問不能隨便允諾

對員工提出的需求,實施顧問要仔細斟酌,不能隨口允諾,著末不能兌現時,會讓員工失望。人的思惟合謀略機說話終究是有區其余。

如辦公用品的管束。每個公司都邑有辦公用品,這些物品代價不是很大年夜,并且樂虎澳門種類繁多,有些還沒有固定的供應商,以致價格都不能確定。管束這些器械比管束臨盆物料還有艱苦。按照人的思維好象辦公用品也是請購-采購-入庫-付款這么簡單,著實沒有人想的這么簡單。以是,當員工提出這個需求時,顧問要查詢造訪企業辦公用品的月采量有若干,流程是否規范。若采購量很少,或則日常平凡就很少規范,那就斟酌建議企業不要把這個流程放入ERP,或者等到二期。

四、需求要分輕重緩急

營業流程重組和需求調研完成后,ERP實施顧問手里就會有一大年夜堆的新需求。這時,最忌諱的便是哪個最簡單的,就先實現拿一個。而應該是那個最緊張,最有影響力,就要先實現它,以達到很好的短期效果。

五、需求要留意風險

為了低落ERP二次開拓的風險,應仔細評估所有涉眾的需求,確定開拓風險,并對項目進行風險治理。有的項目職員僅僅注重自己感興趣或感覺有尋釁性的需求,而不是趕早將精力投入低落項目風險或前進利用法度榜樣功能性方面。為確保盡早辦理或低落項目中的風險,要慎重選擇需求,以確保每次增添的需求都不會加大年夜項目中的已知風險。要達到目的,你必要對項目進行風險評估,并在風險和緊張性兩個層面取得平衡。

六、需求必要溝通

ERP項目跟其他項目有一個重大年夜的不合,便是變動難道對照大年夜。以是,我們在確定一個需求前,要跟當事人充分溝通,最好能直接溝通,避免因傳達掉誤所引起的重復事情。

在溝通時,雙方對需求的熟識要同等,不能迷糊其詞。筆者在此就有一個慘痛的教訓。

那時,我給一家企業做實施。ERP實施成功后,我主如果跟他們IT主管聯系。一次,他發給我一個需求,說是要根據“販賣定單變化單”自動改動未審核的“臨盆單據”。然則,IT主管在傳達的時刻,沒有傳達清楚,把“未審核”去掉落了,結果需求變為了根據“販賣定單變化單”自動改動的“臨盆單據”。著末,販賣定單不通知臨盆部門也可以隨意變動,導致了臨盆的差錯。

后來,他們向我反應問題時,我知道出問題了。我頓時趕到公司,跟他們開會從新確認需求。原本他們的本意是:根據“販賣定單變化單”自動改動未審核的“臨盆單據”,對已經審核的臨盆單據不能自動改動,而要販賣部門看護臨盆部門在進行改動。

這個案例給我一個深刻教訓,做二次需求,必然要“親身上疆場”,而不能聽“奏折”。

總之,ERP項目的需求治理是項目成敗的關鍵,由于ERP成長到本日,一些大年夜眾的功能各個ERP廠商已經沒大年夜的差別,以是,磨練ERP的便是對個性的需求上。實施顧問能夠最大年夜程度的實現客戶的需求,并不增大年夜系統風險,就可以取得項目的成功和客戶的認同。

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